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    某企業(yè)是一家員工人數(shù)近千人、年?duì)I收總額超十億元的成長(zhǎng)性企業(yè)，經(jīng)過幾年創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展，企業(yè)積累了一定財(cái)富并開始擴(kuò)張，之后由于種種原因企業(yè)陷入了資金困境。于是一種不安的情緒開始蔓延，更糟糕的是，從某一天起，員工早餐里的那枚煎蛋不見了。

    一枚煎蛋的成本約為一塊錢，那么公司在這枚煎蛋上的投入滿打滿算一個(gè)月不足兩萬五千元，公司連這點(diǎn)兒錢都拿不出來了嗎？可想而知，這一定是大多數(shù)員工對(duì)該問題的看法。

    公司的車位免費(fèi)供大家使用，午餐費(fèi)每人每天近二十元的標(biāo)準(zhǔn)公司也是免費(fèi)為大家提供，還有培訓(xùn)費(fèi)用、生日活動(dòng)費(fèi)用以及按人數(shù)每年為各個(gè)部門配置的員工拓展活動(dòng)費(fèi)用等，其實(shí)公司在人的發(fā)展、人性化管理方面付出了很多，為何你們卻只看到了那枚煎蛋呢？顯而易見，員工的議論也讓企業(yè)管理者很受傷。

    那么出現(xiàn)這樣的矛盾，到底是員工之錯(cuò)還是企業(yè)管理者之過呢？

    我們來分析一下這個(gè)事件。

    其一，誰動(dòng)了員工的煎蛋？早餐費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)并沒有發(fā)生改變，煎蛋的消失是因?yàn)槲飪r(jià)的上漲，與公司目前所陷入的資金困境其實(shí)并無關(guān)聯(lián)。為應(yīng)對(duì)物價(jià)上漲因素對(duì)員工幸福感的影響，公司已經(jīng)在調(diào)薪過程中加以考慮并有所體現(xiàn)。而職工餐作為員工福利的一部分，屬于無償支出，考慮到物價(jià)上漲的長(zhǎng)期性，如果公司領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)制性對(duì)現(xiàn)行的員工福利方案進(jìn)行干預(yù)，那么從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看此次調(diào)整勢(shì)必將引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)和蝴蝶效應(yīng)，公司現(xiàn)有的福利框架及核算體系都將受到影響，從而導(dǎo)致公司行政成本的額外提升。所以嚴(yán)格的講，公司的做法本身并沒有錯(cuò)。

    其二，那是否只是一枚煎蛋？有這樣一則經(jīng)典的營(yíng)銷案例——兩個(gè)賣糖果的攤位，所賣糖果的種類及單價(jià)都是相同的，但A攤位的生意總是異�；鸨�而B攤位卻總是冷冷清清，為什么呢？原因就在于售貨員稱糖果的方式：B攤位的售貨員小王總是一次性放進(jìn)去很多然后將超出重量的糖果一個(gè)一個(gè)從顧客的袋子里取出來，而A攤位的售貨員小張則是先少放進(jìn)去一些，重量不夠的話再一個(gè)一個(gè)往顧客的袋子里加。這樣雖然顧客花同樣的錢最終買到的是同等重量的糖果，但二者的心理附加值卻是截然不同的。企業(yè)管理也是同樣的道理，煎蛋這樣的福利自然可以自始至終都沒有，但如果一開始有后來卻沒有了，那煎蛋就不只是一枚煎蛋，而是成了一種負(fù)面的心理附加值。從這個(gè)角度來看，員工的不滿也在情理之中。

    其三，矛盾的根源是否真是那枚煎蛋？答案顯然應(yīng)該是否定的。在企業(yè)陷入資金困境這樣一個(gè)非常時(shí)期，管理者為避免造成不必要的恐慌往往會(huì)采取低調(diào)應(yīng)對(duì)的態(tài)度，而員工則由于對(duì)局勢(shì)不明神經(jīng)變得異常敏感，在這個(gè)時(shí)候，任何一處細(xì)節(jié)的變化都容易被理解為一種負(fù)面的暗示、都會(huì)加劇員工對(duì)企業(yè)未來發(fā)展態(tài)勢(shì)的擔(dān)憂。但如果此時(shí)管理者再站出來強(qiáng)調(diào)該變化與企業(yè)當(dāng)前所處的困境無關(guān)或被動(dòng)恢復(fù)早餐煎蛋供應(yīng)，往往又會(huì)被解讀為“此地?zé)o銀三百兩”，則更容易引起恐慌。所以諸如取消煎蛋之類的決策一經(jīng)做出，就注定了員工與企業(yè)管理者對(duì)抗情緒的難以調(diào)和。

    那么遇到諸如此類事件，企業(yè)管理者有沒有更好的選擇呢？當(dāng)然是有的。

    二八法則告訴我們：在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。那么在煎蛋事件的危機(jī)公關(guān)中，不難理解將會(huì)有20%左右的員工對(duì)企業(yè)取消早餐煎蛋供應(yīng)這一決策預(yù)案產(chǎn)生最為強(qiáng)烈的不滿情緒。鑒于此，企業(yè)可以將每日不限量的早餐煎蛋供應(yīng)調(diào)整為每日限量供應(yīng)200～300個(gè)（早起的鳥兒有蟲吃），而不是完全停止供應(yīng)。這樣一個(gè)折衷的方案，不僅可以將員工與企業(yè)管理者對(duì)抗情緒產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，同時(shí)也更加符合企業(yè)資源合理、優(yōu)化配置的原則，并能一定程度上調(diào)動(dòng)企業(yè)員工盡早起床上班的積極性。

    細(xì)節(jié)決定成敗，對(duì)尚處于創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)來說尤其如此。如何使《易經(jīng)》中的對(duì)立面“轉(zhuǎn)化”思想在企業(yè)管理的每一處細(xì)節(jié)發(fā)揮出更大的作用，是每一位企業(yè)管理者需要認(rèn)真面對(duì)的課題。